КОРПОРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ В УКРАЇНІ: РІСТ ЧИ ВДОСКОНАЛЕННЯ?

Корпоративне управління в Україні: ріст чи вдосконалення?

I. Точка відліку: що насправді означає «розвиток» корпоративного управління

У корпоративному управлінні розвиток не вимірюється кількістю прийнятих законів або створених наглядових рад. Інституційна зрілість визначається тим, чи здатна система працювати незалежно від персоналій, політичної кон’юнктури або структури власності.

Українська модель корпоративного управління за останні тридцять років пройшла складну траєкторію — від формального закріплення органів управління до поступового формування стандартів поведінки та відповідальності.

Питання сьогодні полягає не в тому, чи існує корпоративне управління в Україні. Воно існує. Питання — чи завершилася його еволюція як інституції.

II. Формування архітектури: коли форма з’явилася раніше за зміст

Початок 1990-х років став періодом масової трансформації власності. Законодавство передбачало можливість створення наглядових рад, розмежування повноважень між органами управління та встановлення процедур корпоративних рішень. Однак реальний економічний контекст — концентрація контролю, слабкість ринку капіталу, відсутність культури підзвітності — зумовив те, що інститут наглядової ради часто виконував номінальну функцію.

Період 2000-х років став етапом систематизації. Прийняття спеціального закону про акціонерні товариства та подальші зміни до корпоративного законодавства створили більш структуровану модель управління. З’явилися процедури значних правочинів, правила запобігання конфлікту інтересів, вимоги до розкриття інформації.

Однак навіть модернізована архітектура не автоматично означала зміну управлінської культури. Там, де власність залишалася концентрованою, інститут нагляду продовжував залежати від волі бенефіціара.

Таким чином, перший етап розвитку можна назвати інституційним ростом — створенням правових конструкцій.

III. Державний сектор: перелом у філософії управління

Суттєві зрушення відбулися тоді, коли держава як власник почала переосмислювати власну роль. Запровадження обов’язкових наглядових рад для частини державних підприємств стало спробою відокремити функцію власника від функції оперативного управління.

Станом на 01.01.2025, за офіційними даними аналітичного звіту Міністерства економіки в межах реалізації Державної антикорупційної програми:

•у сфері управління державних органів перебувало2 916 суб’єктів господарювання;•з них2 571— державні підприємства,345— господарські товариства з державною часткою понад 50%;•89 суб’єктіввіднесено до категорії великих підприємств;•у21 великого підприємства (23,6%)утворено наглядову раду;•ще18 підприємствстворили наглядові ради добровільно.

Офіційне джерело: https://dap.nazk.gov.ua/uploads/osr-168/zahid-622/zahid-progress-9341/organ-205/1261-1717798112-686bbf5fbf4e3.pdf

Ці цифри мають принципове значення. Вони свідчать, що корпоративне управління в держсекторі перебуває в процесі становлення. Частка підприємств із наглядовими радами зростає, проте інститут ще не став універсальним стандартом.

Водночас сама поява добровільних наглядових рад свідчить про поступову зміну управлінської логіки: корпоративне управління починає сприйматися як інструмент, а не як формальний обов’язок.

IV. Держава як акціонер: інституційна роль і системні обмеження

Посилення корпоративного управління в державному секторі не можна оцінювати лише через кількість наглядових рад. Важливішим є питання: чи змінилася поведінка держави як власника?

Держава одночасно виконує кілька ролей — регулятора, законодавця, політичного суб’єкта та власника. Конфлікт між цими ролями є системним. Саме тому сучасна концепція державної власності передбачає розмежування:

•формування політики — на рівні уряду та профільних органів;•стратегічного нагляду — на рівні наглядових рад;•оперативного управління — на рівні виконавчих органів.

У 2024–2025 роках акцент було зроблено на впровадженні підходів, що передбачають більш чітке визначення очікувань власника до державних компаній, у тому числі через стратегічні плани, фінансові цілі та показники ефективності. Це створює передумови для переходу від «адміністративного впливу» до «управління через правила».

Однак системна проблема полягає у фрагментарності структури управління держвласністю: різні суб’єкти управління, різні політики, різна практика відбору членів наглядових рад. У результаті інституційна якість управління залежить не лише від законодавства, а й від професійності конкретного органу управління.

Саме тут проходить межа між формальним впровадженням стандартів і їх реальним функціонуванням.

V. Державні банки як індикатор зрілості

Найбільш показовим сегментом державного корпоративного управління є державні банки. Вони перебувають під подвійним контролем — як державні компанії та як банківські установи, що регулюються Національним банком України.

Публічні акціонерні товариства «Ощадбанк», «Укрексімбанк», «ПриватБанк» та «Укргазбанк» мають наглядові ради з незалежними членами, комітети з аудиту, ризиків та винагород, а також проходять регулярні перевірки з боку НБУ.

Особливість державних банків полягає в тому, що вони змушені інтегрувати корпоративне управління з вимогами банківського нагляду:

•чітке розмежування повноважень ради та правління;•політика управління ризиками;•система внутрішнього контролю;•комплаєнс і запобігання конфлікту інтересів.

Регуляторні вимоги НБУ щодо корпоративного управління банків створюють більш жорстке середовище, ніж у більшості інших державних компаній. Це робить державні банки своєрідною «лабораторією» зрілості корпоративного управління.

Проте навіть у цьому сегменті викликом залишається баланс між незалежністю наглядової ради та політичними очікуваннями до державних фінансових установ.

Таким чином, державні банки демонструють, що інституційне вдосконалення можливе, але воно потребує системного регуляторного контролю та стабільної політики власника.

VI. Інституційна зрілість: від органів до процесів

Реальна якість корпоративного управління вимірюється не кількістю створених органів, а їх здатністю впливати на рішення.

Зрілий інститут наглядової ради передбачає:

•стратегічний контроль, а не лише формальне погодження рішень;•функціонування комітетів (з аудиту, винагород, ризиків);•прозорий механізм запобігання конфліктам інтересів;•регулярну оцінку ефективності.

Ключове питання — автономність. Якщо наглядова рада не має фактичної незалежності від менеджменту або власника, вона не здатна виконувати контрольну функцію.

VII. Комплаєнс і внутрішній аудит: інститути, що формують довіру

Комплаєнс в українських компаніях часто існує у формі політик і внутрішніх документів. Проте його ефективність визначається здатністю діяти незалежно від поточних управлінських інтересів.

Справжній комплаєнс означає:

•наявність механізму виявлення порушень;•захист викривачів;•внутрішні розслідування;•реальні наслідки для посадових осіб.

Внутрішній аудит є ще одним індикатором зрілості. Якщо аудит підпорядкований виконавчому органу, він втрачає незалежність. Якщо ж він підзвітний наглядовій раді або її комітету — виникає механізм контролю, що знижує системні ризики.

VIII. Управління ризиками як тест на системність

Управління ризиками — це не перелік загроз у звіті. Це визначення допустимого рівня ризику, механізм моніторингу та інтеграція ризик-аналізу в стратегічні рішення.

Українські компанії поступово впроваджують елементи системного risk management, однак інтеграція цього підходу в операційну практику ще не є універсальною.

Саме на рівні управління ризиками стає зрозуміло, чи корпоративне управління є формальністю, чи реальним інструментом стабільності.

Судова практика: формування стандарту відповідальності

Постанова КГС ВС від 15.05.2025 у справі № 910/4707/21

Суд наголосив на обов’язку посадових осіб діяти добросовісно та розумно, враховуючи довірчий характер відносин із товариством.http://reyestr.court.gov.ua/Review/127498831

Постанова Верховного Суду від 19.03.2025 у справі № 910/7738/24

Суд окреслив межі реалізації корпоративних прав в умовах спеціального режиму управління активами.https://reyestr.court.gov.ua/Review/126020078

Судова практика поступово зміщує фокус із формальної компетенції на оцінку поведінки та добросовісності.

IX. Висновок: перехід від росту до зрілості

Українська система корпоративного управління пройшла фазу інституційного росту. Вона має сучасну правову архітектуру, розвинений державний сегмент із наглядовими радами та поступово сформовані стандарти відповідальності.

Проте вдосконалення — це процес, що потребує:

•стабільної політики держави як акціонера;•професійних і незалежних наглядових рад;•автономного комплаєнсу та аудиту;•інтегрованого управління ризиками.

Україна стоїть на етапі інституційного дорослішання. Наступний крок — перетворення корпоративного управління з юридичної конструкції на повноцінну систему довіри.

X. Незалежний юридичний консультант як елемент інституційної зрілості

Якщо корпоративне управління — це система стримувань і противаг, то незалежний юридичний радник є частиною цієї архітектури. Його роль не зводиться до підготовки документів чи супроводу правочинів. У зрілій моделі управління він виконує функцію інституційного балансу.

Розвиток української моделі корпоративного управління показує: основні ризики виникають не на рівні формального порушення закону, а на рівні інтерпретації повноважень, конфлікту ролей і неврахованих наслідків управлінських рішень. Саме в цій площині юридичний консультант стає стратегічним елементом системи.

1. Для виконавчого органу: захист меж управлінського розсуду

Виконавчий орган щоденно приймає рішення в умовах невизначеності: інвестиції, контракти, реструктуризації, кадрові рішення, антикризові заходи. Більшість із них не є «чорно-білими» з точки зору права.

Незалежний юридичний радник для менеджменту виконує три ключові функції:

(1) Формування доказової рамки добросовісності.Судова практика 2025 року демонструє, що відповідальність посадових осіб оцінюється через призму добросовісності та розумності. Наявність юридичного висновку, аналізу ризиків, протоколювання дискусії створює основу для доведення належного виконання обов’язків.

(2) Попередження конфлікту інтересів.Часто ризик полягає не у самому рішенні, а у його сприйнятті. Незалежний радник допомагає виявити прихований конфлікт інтересів, структуризувати процедуру погодження та забезпечити прозорість.

(3) Захист управлінської автономії.Парадоксально, але професійна юридична підтримка не обмежує управлінський розсуд, а захищає його. Менеджмент, який діє в межах чітко задокументованої правової позиції, має більшу стабільність перед наглядовою радою, акціонерами та судами.

Таким чином, незалежний юридичний консультант стає не інструментом контролю над менеджментом, а інструментом його захисту в межах закону.

2. Для наглядової ради: інструмент реального нагляду

Наглядова рада не є операційним органом. Її роль — оцінювати, ставити питання, погоджувати стратегічні рішення та контролювати систему ризиків. Проте без незалежної правової експертизи рада ризикує спиратися виключно на інформацію, надану виконавчим органом.

У цьому контексті незалежний юридичний радник для наглядової ради виконує критично важливу функцію:

(1) Забезпечення незалежної оцінки правових ризиків.Рада повинна розуміти не лише комерційний, а й юридичний вимір рішення: відповідність компетенції, ризик оскарження, наслідки для посадових осіб.

(2) Підтримка комітетів ради.Комітет з аудиту, комітет з ризиків або винагород потребують правової експертизи, особливо у складних або конфліктних питаннях.

(3) Формування стандарту процедури.Багато корпоративних спорів виникає через процедурні порушення. Незалежний радник допомагає вибудувати процедуру таким чином, щоб рішення витримувало судову перевірку.

Наглядова рада без незалежної правової підтримки ризикує залишитися дорадчим органом.Наглядова рада з професійним юридичним супроводом стає інституцією.

3. Незалежність як ключова умова

Важливою є саме незалежність радника. Внутрішній юрист або юридичний департамент підзвітний виконавчому органу. У конфліктній ситуації така модель створює структурний дисбаланс.

Незалежний зовнішній консультант:

•не є частиною корпоративної ієрархії;•не залежить від внутрішніх управлінських інтересів;•може надавати об’єктивну оцінку як виконавчому органу, так і наглядовій раді.

У системах зрілого корпоративного управління саме ця модель дозволяє уникати ескалації конфліктів і мінімізувати регуляторні та судові ризики.

XI. Практичний вимір: чому це актуально саме зараз

Український контекст додає складності:

•підвищені регуляторні ризики;•санкційне законодавство;•специфічні режими управління активами;•воєнні та макроекономічні фактори.

У таких умовах корпоративні рішення стають багатовимірними. Юридичний супровід перестає бути реактивним — він стає елементом стратегічного планування.

Саме тут корпоративне управління переходить від «росту» до «вдосконалення»: коли правовий аналіз інтегрується у процес прийняття рішення, а не додається після нього.

XII. Компетенції та підхід Formative Partners

Юристи Formative Partners працюють саме в цій точці перетину — між правовою формою і управлінською реальністю.

Наша практика охоплює:

•супровід наглядових рад та комітетів;•консультування виконавчих органів щодо фідуціарних обов’язків і меж управлінського розсуду;•побудову процедур прийняття рішень, що витримують судову перевірку;•структурування внутрішнього контролю, комплаєнсу та механізмів управління ризиками;•аналіз і мінімізацію корпоративних та регуляторних ризиків у державному та приватному секторі.

Ми розглядаємо корпоративне управління не як набір формальних вимог, а як систему, яка повинна працювати в реальних економічних умовах.

Незалежна правова експертиза — це не витрата. Це інвестиція в стабільність управлінських рішень.

У період, коли українські компанії переходять від інституційного росту до інституційної зрілості, роль незалежного юридичного радника стає невід’ємною частиною системи корпоративного управління.

Formative Partners має необхідні компетенції та практичний досвід для забезпечення такого супроводу — як для виконавчих органів, так і для наглядових рад.

Джерела

1.Аналітичний звіт Мінекономіки щодо стану управління держсектором (станом на 01.01.2025):

https://dap.nazk.gov.ua/uploads/osr-168/zahid-622/zahid-progress-9341/organ-205/1261-1717798112-686bbf5fbf4e3.pdf2. Постанова КГС ВС від 15.05.2025 у справі № 910/4707/21:

http://reyestr.court.gov.ua/Review/1274988313. Постанова Верховного Суду від 19.03.2025 у справі № 910/7738/24:

https://reyestr.court.gov.ua/Review/126020078

Дмитро Шевченко